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2014年务虚会发言材料

发布:2014-04-04 17:41:36  来源:先锋家园网实用文档  字号:T|T

2014年的工作主题是“创新、攻坚”,那么我们怎样来找准问题焦点、创新工作思路、取得明显突破?

一、首先要回顾2013年主要工作,分析存在不足

1、五大重点项目招商

体育中心北翼生活馆已整体开馆,并完成租金目标。顾村大居已完成了年初提出的招商目标。美罗湾一号块引进了工商银行等商家。水产路生活广场制定了招商进度和写字楼出售方案。北翼大酒店即将完成加盟维也纳酒店的改造装修,经营团队已到位,力争在2月份重新开业。

存在不足:①招商人员各负其责、单打独斗,没有发挥团队合力。②对主管部门的协调各显神通、无专人负责。③不能按时间目标完成,延后现象普遍。

2、三大项目清场、调整

为配合“创卫”,对通河路菜场进行了收回、清场和改造,并成立翼通菜场,直接进行经营管理。对长江南路原转制企业使用的网点进行了收回清场和重新招商。对国和路网点进行收回并重新招商。

存在问题:清场工作力量薄弱、办法单一,周期长、成本高。

3、其他工作

①建立相关流程和制度,一是制定并推出了《巡检管理制度考核办法》和《承租客户管理考核办法》。二是为加强招商工作与现场管理工作的衔接,梳理制定了《租户入驻装修流程》、《商铺物业管理协议》等。

存在不足:招商与管理存在脱节,四个分公司管理水平有差距,一线现场管理员力量配备不强。

②落实资产盘活出售,已售出或达成出售意向数套。

存在不足:发布信息的渠道比较单一。

③北翼商铺网于6月1日正式上线后,一方面通过与相关网站建立链接、发布微博微信信息、悬挂宣传横幅等方式进行网站推广。另一方面多次召开专题会议,查找不足、制定优化工作清单,并加以落实、不断完善。

存在不足:管理力量弱,工作被动,响应速度慢。

二、如何实现2014年重点工作目标

1、招商工作方面

(1)目前在招商上采取的是责任人机制,因此首先还是要加强对责任人的考核

强化招商考核机制的总体原则应该是三个方面:一是要按时、保质地完成重点招商工作;二是要按照明确的目标和时间来推进;三是要责任分工明确,奖罚措施有力。

考核的内容和标准,应该以年初签订的《招商目标考核责任书》上确定的条目和时间目标为主,年中增加的内容可以进行补充。

在推进的形式上可以采取“分层推进”的办法,即在计划时间内的工作,由分管领导正常推进。可以召开定期推进会或专题现场会,针对遇到的问题提出解决的办法,会后由办公室把汇总情况反馈给班子领导。超过计划时间仍未完成的工作,则由主要领导专题推进。召开专题推进会,分析原因,确有难度的可给予一至两次延期。如果延期后仍未完成工作,则实行相应的处罚办法。

处罚的方式按照未完成工作的性质和数量,可以采用多种形式,比如扣薪、换人、降薪、降级等。目的是要通过强化考核,督促责任人按时保质完成招商目标。

(2)目前各项目招商采用的是条线作战方式,项目之间的协同性较差,招商资源有限、而且无法共享。要改变这种情况,应该在提高市场意识和服务意识、拓宽招商资源和信息渠道上作调整。这同时也是网站建设的目标。

①加大“北翼商铺网”推广力度,印制网址卡片,向客户分发。同时加强网站建设,健全信息数据,争取通过网站向更多客户发布更多商铺信息。

②收集已经有联系的客户和目标品牌客户的联系方式,通过短信、DM广告等来扩大“北翼商铺网”知名度,定期发布更多招商信息,拓宽招商渠道。建立专门的客服短信平台,对一些业态、资质比较好的客户,提供会员式服务,根据他们需要的商铺条件,针对性地发送招商信息。招商信息的来源可以扩展到系统外的其他项目。而对那些需要通过我们的客户网络发布招商信息的单位,也可提供免费或收费服务。

③如果反馈数量增加明显,可以考虑增设网站客服,介绍客户感兴趣的项目简况,落实面谈预约。也可以在网上进行预约,预约成功后以短信确认。然后每周安排一个固定时段集中接受客户面谈,凡有客户预约的项目责任人都要到场,类似小型招聘会的形式。

④打造“商铺中介咨询”平台:一方面要有商铺资源,可以与兄弟单位、房产中介、一些小开发商或业主合作;另一方面要有客户资源,可以与品牌客户建立会员关系。然后根据双方的条件进行匹配,成功后收取中介咨询费。还可以发挥专业优势,继续延伸“委代招商管理”业务,发展轻资产业务。

2、清场工作方面

目前清场工作的对象主要为两大类:一类是租赁客户,难度主要在于非品牌、资质和诚信度差;另一类是改制及相关企业,难度主要在于历史关系、产权、资产等较为复杂。这就需要:①由经验丰富的人员组成专门的工作小组,并建立责任和奖惩机制,来加强清场工作的力度。②同时要提高协调能力,适当借助政府和有关执法部门的力量。③必要时还要运用司法等其他手段。

3、物业管理方面

之前我们曾提出过的管理模式是:由区社设立物业管理部(可以商铺管理部为基础),负责对社会上的物业管理专业公司进行招投标、考核以及更换,以此来挑选适合的物业管理公司承担起各综合体商铺的物业管理工作。相比较完全自建物业管理公司来说,前一种模式的优点是:层级少、管理关系清晰;用工规模可以得到有效控制;社会化、专业化程度较高。缺点是:更换物业公司时,可能对管理造成资料缺失等影响;物业公司要利润空间,增加了成本。

庙行的骏利集团比较好地解决了这些问题,具体办法是:

①骏利集团就骏利大厦设立商务管理公司,负责招商和物料管理。集团对商务管理公司进行出租率和成本控制考核。

②商务管理公司负责招商和收取入驻客户的物业管理费。然后与原江南造船厂改制组建的海虹物业签订委托管理合同,由海虹物业负责提供保洁、保安和维修服务。

③商务管理公司与海虹物业共同核定物业人员编制数和岗位薪酬,每月以劳务费的形式支付工资薪酬,称作为“酬金制”。同时对物业人员的增收节支还给予一定的小奖励。另外就是支付固定的品牌使用费(也就是海虹的利润是可控的)。

④设备设施的维保由商业管理公司直接招投标后签约。

骏利集团采用的物业管理模式,其最大的特点是控制住了“物料管理”,而仅仅是花钱买劳务。因此在成本控制上效果明显。这为我们一些大体量、集中性的商业项目的物业管理提供了很有价值的借鉴意义。明年我们也会进一步进行探索和尝试。

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